2ko
Blog poświęcony kwestiom przywództwa i coachingu kadry menedżerskiej
RSS
niedziela, 06 grudnia 2009
Autoprezentacja i wystąpienia

W dobie informacji i świata, w którym media w coraz bardziej wyszukany sposób walczą o naszą uwagę trudniej jest zdobyć zainteresowanie i uwagę odbiorców w czasie wystąpienia publicznego. Coraz istotniejsza zaczyna być nie tylko treść przekazu, ale to jak mówimy.

Umiejętność atrakcyjnego przemawiania i przekonującego wyrażania swoich myśli w formie publicznego wystąpienia jest jedną z ważniejszych umiejętności współczesnego menadżera, który musi często przekonać zespół do swoich racji, zaprezentować nową strategię lub wyniki, czy zmotywować ludzi do nowego zadania.

Przemawianie to umiejętność, która jest niezbędna wszystkim, którzy chcą mieć znaczenie i wpływ na swoje środowisko zawodowe, czy prywatne. Każdy, kto chce, by liczono się z jego zdaniem musi umieć argumentować i przekonywać do swoich racji w taki sposób, aby to działało na innych. Często chodzi też o to, żeby rozbawić zebranych lub przekazać im ważną wiadomość. Od nas tylko zależy, czy nasi odbiorcy usłyszą i zrozumieją, to, co rzeczywiście chcemy im przekazać.

Wiemy, że komunikacja jest nieskuteczna, a straty następują na wielu poziomach. Już w samym procesie zamiany naszych myśli na słowa następuje zniekształcenie, a potem dochodzi słyszenie, zrozumienie i akceptacja - każdy z tych procesów niesie ze sobą straty.

Tymczasem podczas przemówienia komunikacja jest jednostronna - nie możemy sprawdzić, co odbiorcom zostało w głowie, nie możemy dowidzieć się, co zrozumieli i jaki jest poziom ich akceptacji dla tego, co mówimy. Musimy być zatem atrakcyjni i precyzyjni w swoim przekazie.

Publiczny występ, konieczność przemawiania jest podobno dla osób niedoświadczonych w tej materii jednym z najbardziej stresujących wydarzeń, jakie mogą się w życiu przydarzyć. Chęć zapadnięcia się pod ziemię, suchość w gardle, uginające się kolana i pocące się ręce to tylko niektóre objawy, których doznajemy stając przed publicznością. Ten stres jest tym większy im wystąpienie ważniejsze, ale nawet przy tych kameralnych nie jest mały.

Wyobraź sobie, że za chwilę masz wygłosić okolicznościowe przemówienie na rodzinnej uroczystości, na której jest około 20-tu osób. Już sama myśl, że miałoby to nastąpić, u wielu ludzi wywołuje ścisk w żołądku. Gdy wstajemy lub wychodzimy na scenę, żeby wygłosić nasze przemówienie zwykle czujemy się tak, jakby na plecy wskoczyła nam małpa, która zakryła nam usta i ścisnęła gardło, a nogi uginają się pod jej ciężarem. Co zrobić, żeby sobie z tym poradzić? Musisz jak najszybciej zrzucić małpę ze swoich pleców.

Wystąpienie publiczne to gra emocji. Po pierwsze emocji, których ty doznajesz, takich jak stres, obawa, że mnie nie zrozumieją, że się ośmieszę lub mnie nie usłyszą. Po drugie jest to gra emocji odbiorców, które musisz wywołać, aby twój przekaz był atrakcyjny. Twoje zadanie polega zatem na tym aby wywołać emocje swoich odbiorców. Chodzi o takie emocje jak zaciekawienie, zdziwienie czy zaskoczenie.

Wiele zależy od tego jak zaczniesz, co zrobisz na samym początku. Czy będziesz potrafił zaskoczyć publiczność, wywołać zainteresowanie lub zaciekawienie. Zwykle ludzie zaczynają od przywitania, przedstawienia się, czy zapowiedzi, o czym będzie mowa. Jednak każdy kto miał cokolwiek wspólnego z mediami wie, że przewidywalność przekazu, to najgorsza rzecz. Trzeba zacząć w sposób, którego odbiorcy się nie spodziewają. Jest na to wiele sposobów.

Jeżeli będziemy potrafili zaskoczyć naszych odbiorców, złapiemy ich uwagę, czyli zadziałamy na ich emocje, wtedy i nasz stres związany z wystąpieniem znacznie opadnie. To nazywam właśnie zrzuceniem małpy. Jeżeli powiedziałeś coś, co zaskoczyło publiczność, wywołało pomruk zdziwienia lub zaskoczenia, spowodowało, że rozmowy nagle zamilkły - jesteś w domu , zrzuciłeś małpę - masz poczucie kontroli nad emocjami odbiorców, czujesz że kontrolujesz sytuację i dasz radę.

Pozdrawiam i życzę sukcesów w przemawianiu do ludzi!
Robert Kozak

PS.: Ty także możesz stać się świetnym mówcą! Już 14 grudnia prowadzę w Warszawie całodniowy, intensywny warsztat z wystąpień publicznych. Jeśli masz na co dzień do czynienia z ludźmi i chcesz się lepiej komunikować, jest to szkolenie właśnie dla Ciebie! Warsztat prowadzony jest w małych, kilku osobowych grupach (6-8) dla lepszego komfortu pracy i indywidualnego kontaktu z trenerem. Interaktywna forma, ćwiczenia grupowe i indywidualne zapewniają nabycie kompetencji i utrwalenie praktycznej wiedzy.

Zobacz więcej szczegółów:
http://briantracy.pl/2008/?c=2,sztuka-wystapien-publicznych

13:44, robert.kozak
Link Dodaj komentarz »
środa, 15 lipca 2009
Eksperyment edukacyjny

Firma Brian Tracy International podjęła się ciekawego eksperymentu - tematykę szkoleń dla dorosłych wprowadziliśmy do gimnazjum. Prowadzimy zwykle zajęcia z dorosłymi ludźmi, którzy w trakcie warsztatów na temat samodyscypliny, zarządzania czasem czy pewności siebie uświadamiają sobie jak ważne jest odpowiednie wyznaczanie celów, jak ogromny wpływ na nasze działanie ma psychologiczne prawo przyciągania i konsekwentne dążenie do tego, co sobie postanowiliśmy. Gdy widzę reakcje dorosłych ludzi, uczestników warsztatów, którzy jak dzieci odkrywają te proste prawdy i potrafią zmienić swoje życie, czerpać z niego więcej i być bardziej skutecznymi, zastanawiam się dlaczego większość z nas dowiaduje się tych prawd gdy już jesteśmy dorośli. Wielu z nas zresztą nigdy nie skorzysta z dobrodziejstwa tej wiedzy, bo nigdy nie trafi na szkolenia, czy warsztaty, na których przeżywamy to, co może mieć dla nas ogromne znaczenie lub nigdy nie weźmie do ręki książki, która mówi o tych podstawowych prawach psychologii, które decydują o naszych działaniach, sukcesie, osiąganiu rezultatów itd. Prowadzę często coaching i warsztaty z autoprezentacji i wystąpień publicznych i też mam okazję obserwować jakim odkryciem dla uczestników jest uświadomienie sobie, że dobre wystąpienie zależy nie tylko od merytorycznej zawartości. Istotny element to emocje własne i emocje odbiorców – forma wystąpienia. Te emocje, które decydują także o budowaniu relacji z innymi ludźmi, które decydują o naszych zachowaniach i decyzjach. Jak to jest, że żyjemy w świecie, którym rządzą emocje, a współczesna edukacja próbuje nam wmówić, że wszystko zależy tylko od wiedzy i racjonalnego myślenia. Przecież gdyby tak było, to marketing, a w szczególności działające na nasze emocje reklamy nie miałyby racji bytu, budowanie relacji w biznesie byłoby stratą czasu itd. Tymczasem emocjonalna strona naszego życia jest dominująca. To emocje decydują o naszym rozwoju, działaniach i sukcesie. Można by postawić śmiałą tezę, że współczesna edukacja zaniedbuje ten właśnie aspekt naszego rozwoju, wmawiając nam, że od wiedzy i umiejętności tylko zależy osiąganie pragnień, celów i sukcesu. Dlatego właśnie firma doradczo-szkoleniowa Brian Tracy International, której mam zaszczyt być prezesem, podjęła wraz z Gimnazjum Pro Futuro eksperyment prowadzenia zajęć z rozwoju osobistego. Nasi eksperci weszli do szkoły i musieli dostosować programy dla dorosłych do sposobu postrzegania świata przez 13-14-latków. Było to nie lada wyzwanie dla trenerów, ale opłaciło się bo satysfakcja z przeprowadzenia tej próby była ogromna. Gimnazjaliści polubili te zajęcia i nie wiem, czy zdają sobie sprawę jak ogromną wartość otrzymali, bo przecież nie myślą o tym, że takich zajęć nie mają ich rówieśnicy w innych szkołach. Oczywiście przedsięwzięcie było ryzykowne, bo mówienie o tym, że sukces w życiu zależy w dużej mierze od emocji, budowania relacji, inteligencji emocjonalnej i tym podobnych trudno mierzalnych i nieokreślonych czynników mogło doprowadzić młodych ludzi do przekonania, że nie warto się uczyć, a tego byśmy nie chcieli. Dlatego położyliśmy duży nacisk na świadomość tego, że wiedza i umiejętności są niezbędne, ale bez zrozumienie emocjonalnego aspektu naszego życia mogą się na nic nie zdać. Nie jest dla nikogo tajemnicą, że – wyłączywszy może karierę naukową – sukces w życiu nie jest najczęściej udziałem prymusów. Jak spojrzymy na naszych kolegów ze szkoły, to widzimy, że ci, którzy osiągnęli swoje cele, to często nie są wcale ci, którzy byli najlepsi w szkole. Nie oznacza to, że bycie prymusem przeszkadza, oczywiście tak nie jest – żyjemy przecież także w świecie wiedzy i ma ona podstawowe znaczenie dla funkcjonowania w społeczeństwie. Chodzi o to, że sama wiedza nie wystarcza bo „świat jest pełen dobrze wykształconych biedaków”, którzy nie osiągnęli sukcesu, bo zabrakło im umiejętności budowania relacji czy inteligencji emocjonalnej. Co ciekawe, młodzi ludzie dużo bardziej podczas zajęć mieli świadomość istnienia tych czynników, niż wielu dorosłych podczas warsztatów, które prowadzimy. Czyżby naturalna świadomość tego, że relacyjność czy inteligencja emocjonalna w toku edukacji zostaje zmniejszona? Czy szkoła wmawia uczniom, że tylko od wiedzy zależy ich sukces? To śmiała teza, ale ciekawe, czy prawdziwa. Wracając do naszych zajęć w Gimnazjum Pro Futuro. Podzieliliśmy je na dwa etapy. W pierwszym uczniowie mogli doświadczyć czym jest stawianie celów i samoświadomość emocjonalna, a w drugiej – prowadzonej zresztą po angielsku – uczyli się jak panować nad własnymi emocjami i emocjami odbiorców podczas autoprezentacji i wystąpień publicznych. Eksperyment był ogromnym doświadczeniem dla uczniów, ale także i dla trenerów. Wielu z nas mogło zupełnie z innej perspektywy spojrzeć no to, czym się zajmujemy. Za wcześnie jeszcze na ostateczną ocenę, ale nie mam wątpliwości, że młodzi ludzie wyposażeni w to, czego mogli doświadczyć podczas zajęć prowadzonych przez ekspertów Brian Tracy International mają znacznie lepszy start w dorosłe życie niż inni ich rówieśnicy.

08:16, robert.kozak
Link Dodaj komentarz »
poniedziałek, 18 maja 2009
Delegowanie - dlaczego to czasem nie działa.

Ludzie zarządzający zespołami już dzisiaj najczęściej wiedzą, że muszą delegować swoje obowiązki. Często jednak nie tylko nie umieją tego robić ale ich postawa wobec potrzeby delegowania nie jest do końca pozytywna, gdyż boją się, że inni nie wykonają zadań wystarczająco dobrze. W konsekwencji wpadają w spiralę braku delegowania doprowadzając się do przepracowania, a ich zespoły nie rozwijają się. Jednym z elementów delegowania jest wyznaczanie mierzalnych, określonych w czasie, realistycznych celów. Ważne jest jednak by cele poszczególnych członków zespołów były podporządkowane ogólnym celom do osiągnięcia i wszyscy pracownicy mieli tego świadomość racjonalną i emocjonalną. Bardzo częstą pułapką w jaką wpadają firmy przy zarządzaniu przez cele jest stworzenie sytuacji, w której pracownicy realizują swoje cele w oderwaniu od celu globalnego, od którego zależy sukces firmy, czy zespołu. Biznes i życie jest dużo bardziej skomplikowane niż nasze możliwości opisu wszelkich czynników, które mogą decydować o osiąganiu celów globalnych. Wiele firm, które w nieumiejętny sposób wprowadziły system Zarządzania Przez Cele (MBO) osiągnęły stan, w którym pracownicy osiągali swoje cele, a zespoły i firma nie. Dzieje się tak dlatego, że pracownicy często dla osiągnięcia swoich, określonych do realizacji celów manipulują wszystkimi innymi dostępnymi czynnikami w taki sposób, aby osiągnąć własny cel, co sumarycznie nie musi się przekładać na ostateczny efekt na wyższym poziomie. Dlatego tak ważne jest przede wszystkim stawiane celów w kontekście ogólnej wizji zespołu i świadome podporządkowywanie ich celom globalnym. Jednym z podstawowych elementów skutecznego zarządzania przez cele jest partycypacja pracowników w wyznaczaniu celów ogólnych i jednostkowych. Przy spełnieniu tego warunku minimalizuje się nieporozumienia, a zaangażowanie pracowników i ich efektywność jest maksymalizowane ze względu na poczucie uczestniczenia, traktowania celu jako własnego, a nie narzuconego. Skutecznie zarządzany pracownik to taki, który ma pełen obraz i kontekst sytuacji, w której się znajduje.

13:30, robert.kozak
Link Dodaj komentarz »
sobota, 09 maja 2009
KRYZYS TO CZAS KIEDY WIĘCEJ WIDAĆ

Kryzys to chyba ostatnio najczęściej odmieniane słowo. Ale zamiast biadolić i patrzeć ze strachem na to, co się dzieje na rynku warto wykorzystać ten czas na przyjrzenie się firmie i temu co się w niej i z nią dzieje. Kryzys jak soczewka skupia bowiem wszystko to, co działa niewłaściwie. W kryzysie dużo wyraźniej można dostrzec słabe ogniwa organizacji pracy, zarządzania czy komunikacji. O strategiach rozwiązywania małych i dużych kryzysów w życiu i firmie będzie mówił Brian Tracy na konferencji 3 czerwca w Warszawie WWW.konferencjakryzys.pl.

 

Firmy w Polsce wskazują na trzy główne elementy, które spędzają ich szefom i właścicielom sen z powiek. Są to; motywacja pracowników, a zwłaszcza sprzedawców, duża bezwładność w reagowaniu firmy na zmieniającą się rzeczywistość oraz brak umiejętności do skutecznego przeprowadzania i komunikowania koniecznych zmian. Te trzy kwestie mają swoją przyczynę w sposobie funkcjonowania firm, ich strukturze i sposobie zarządzania nimi. O ile w czasach koniunktury problemy z tymi obszarami nie były tak mocno widoczne, to teraz z całą mocą wypływają. Niektóre firmy, mimo ogólnej paniki na rynku i powszechnego cięcia budżetów na wszystko, zachowują odrobinę zdrowego rozsądku i biorą się za naprawianie tego, co do tej pory leżało odłogiem. To te organizacje, które podejmują wysiłek podnoszenia poziomu motywacji pracowników, podejmują odważne zmiany w funkcjonowaniu i uczą się komunikowania tych zmian oraz zmieniają strukturę na bardziej mobilną.

 

Motywacja pracowników spada

 

Nasi klienci coraz częściej pytają o programy rozwojowe i szkolenia z motywacji dla sprzedawców. Cel jest jeden - zwiększyć ich motywację do sprzedawania. Nic w tym dziwnego, bo czasy dekoniunktury, kiedy wyniki spadają, a przynajmniej nie rosną, zarobek na prowizji jest coraz mniejszy i trudno o zapał oraz zaangażowanie. Ten proces jest najbardziej widoczny w tych organizacjach, w których motywacja sprzedawców została zbudowana jedynie na motywacji zewnętrznej, czyli wynagrodzeniach, a w szczególności prowizjach. Póki one rosły wszystko było w porządku, ale teraz zaczynają się problemy. Starając się pomóc naszym klientom w tej sytuacji proponujemy pracę ze sprzedawcami i ich szefami, której celem jest uświadomienie im, że istnieje także motywacja wewnętrzna, która decyduje o tym, że robimy coś nie dlatego, że ktoś nam za to płaci, ale dlatego, że mamy wewnętrzną potrzebę robienia właśnie tego. Motywacji wewnętrznej nie można u nikogo zbudować, każdy może ją wytworzyć u siebie sam. Najistotniejsze jest jednak to, że do zbudowania wewnętrznej motywacji muszą istnieć korzystne warunki zewnętrzne w firmie. I tu dotykamy sedna sprawy. Jednym z najistotniejszych czynników który wpływa na budowanie motywacji wewnętrznej pracowników to leadership. To od szefów sprzedawców zależy czy członkowie jego zespołu będą mieli odpowiednie warunki do budowania wewnętrznej motywacji, której potrzeba zaczyna być widoczna w trudnych czasach. Dlatego przy budowaniu programu szkoleń z zakresu motywacji nie można zapomnieć o programie szkolenia, czy coachingu szefów, bo tam jest klucz do rozwiązania problemu. Wszystkie działania skierowane na zmianę zachowania podwładnych, nagrody, prowizje czy rankingi sprzedawców niszczą motywację wewnętrzną, czyli przyjemność z robienia tego, co robię. A Peter Drucker już dawno powiedział, że Praca ochotnika jest najbardziej wydajna, a niewolnika najmniej wydajna. Kiedy sprzedaż spada, a wraz z nią prowizja trzeba szukać innych czynników motywujących pracowników. Ci szefowie i te firmy, które już wcześniej budowały warunki do wzmacniania wewnętrznej motywacji pracowników, dzisiaj mają łatwiej. Ci, którzy stawiali na partycypację pracowników w zarządzaniu, otwartą komunikację, wspieranie rozwoju ludzi, jasną wizję i dobrą atmosferę dzisiaj lepiej i szybciej sobie poradzą.  

 

 

 

Flotylla sobie poradzi lepiej niż wielki okręt

 

W czasach kryzysu lepiej sobie radzą także te firmy, które już dawno postawiły na płaską, nie hierarchiczną strukturę firmy. Mądrze zarządzane firmy nie bez powodu coraz częściej decydują się na budowanie struktur coraz bardziej płaskich, składających się z samo zarządzających się zespołów, które potrafią samodzielnie reagować na zmieniającą się szybko sytuację na rynku. Podoba mi się porównanie hierarchicznie zarządzanej organizacji do wielkiego okrętu na czele, którego stoi kapitan i decyduje o wszystkim a załoga ślepo wykonuje płynące z mostka kapitańskiego rozkazy. Tymczasem organizacja składająca się z samo zarządzających się, samodzielnych zespołów to flotylla małych okrętów. Kapitan każdego z tych okrętów samodzielnie podejmuje decyzje o korygowaniu kursu w zależności od zewnętrznych warunków, a dowódca flotylli wyznacza jedynie cel podróży. Duży okręt zarządzany przez jednego kapitana ma dużą bezwładność i jeżeli na jego kursie pojawi się góra lodowa (czyli kryzys), to czas który upłynie od wydania rozkazu zmiany kursu do momentu kiedy okręt zacznie skręcać może być zbyt długi by uniknąć kolizji. Tak samo dzieje się w przypadku dużych organizacji, które mają zhierarchizowaną strukturę zarządzania. W czasach kryzysu nie potrafią zareagować wystarczająco szybko na zmieniające się warunki na rynku. Organizacja, która składa się z samo zarządzających się zespołów, na czele których stoją liderzy, reaguje znacznie szybciej i efektywniej na to, co się dzieje na rynku i ma większe szanse przetrwać kryzys, bo ma większą szansę uniknięcia kolizji z górą lodową. Co w sytuacji, gdy firma nie wykorzystała czasu koniunktury do spłaszczenia struktury zarządzania? Czy nie jest za późno? Na takie działania nie jest za późno nigdy, choć rzeczywiście w czasie kiedy koniunktura jest lepsza łatwiej dokonywać pewnych zmian. Z drugiej strony w czasie kryzysu pewne zmiany łatwiej jest wytłumaczyć, a i dostęp do ludzi mających lepszy potencjał jest łatwiejszy w czasach powszechnej redukcji zatrudnienia. Rezygnacja z hierarchicznego zarządzania to wymóg czasów, a nie tylko kryzysu. Ci którzy nie podejmą tego wyzwania w konsekwencji będą mieli problemy.

 

 

Komunikowanie zmiany

 

Kolejny element, który wymusza kryzys to silniejsze i bardziej zdecydowane zmiany, które mają dostosować firmę do zmieniających się warunków rynkowych.  Firmy, które przechodziły już zmiany doskonale wiedzą, że powodzenie zmiany zależy od sposobu jej komunikowania. I co najważniejsze wbrew powszechnemu przekonaniu ważniejsza jest komunikacja z dołu do góry, niż z góry do dołu. Co więcej większe znaczenie ma komunikacja na poziomie półformalnym i nieformalnym niż oficjalne komunikaty, czy nawet zebrania. Gdy zostałem szefem "Wiadomości" i "Teleexpressu" w TVP i wprowadzałem standardy dziennikarstwa wyniesione z BBC zacząłem palić, żeby wychodzić z ludźmi na papierosa i usłyszeć prawdę o tym, co ich niepokoi - dowiedzieć się gdzie może powstać opór przed zmianą. Zarząd i szefostwo firmy, które nie wsłuchuje się w reakcje ludzi na proponowane zmiany i ich kierunek, nie stara się odczytać, gdzie powstaje opór przed zmianą i jakie są jego przyczyny, ma małe szanse na przeprowadzenie zmiany w sposób skuteczny i pożądany. Jeżeli nie zdiagnozuje się ośrodków oporu przed zmianą, nie ma jak im przeciwdziałać. Każda zmiana i jej sposób komunikowania muszą być dobrze zaplanowane w myśl zasady, że kto nie planuje sukcesu, ten planuje porażkę. Istotne jest jednak to, że ten plan musi być przez menedżment traktowany jako pewien szkielet, określenie kierunku, a jego realizacja wymaga elastyczności i ciągłej gotowości do dokonywania korekt. Jednym z istotnych elementów jest wizualizacja tego jak będziemy wyglądać po zmianie. To jest bardzo ważne, bo wtedy możemy dokładnie określić na jakie elementy organizacji, struktury, departamenty i ludzi zmiana będzie miała największy wpływ. Kolejna rzecz, to próba przewidzenia, gdzie może powstać największy opór przed zmianą i jakie mogą  być jego przyczyny. To jest bardzo ważne zwłaszcza w stosunku do działów i ludzi, którzy mają najważniejsze znaczenie dla funkcjonowania firmy, czy departamentu lub mają największy autorytet. Jeżeli te działy lub ci ludzie nie będą wspierali zmiany, będą stanowili wobec niej opór, to zmiana ma małe szanse na powodzenie. Konieczne jest dlatego określenie, gdzie ten opór może powstać i jakie mogą być jego przyczyny. Zwykle opór powstaje ze względu na obawę utraty pracy, prestiżu czy statusu, przekonania, że po zmianie będzie więcej pracy, niemożności zrozumienia potrzeby zmiany, braku konsultacji i złego wpływu ze strony współpracowników. Najczęściej opór powstaje w oparciu o nieprawdziwe przesłanki i nieuzasadnione przekonania oraz obawy ludzi.  Żeby wiedzieć jakie są przyczyny oporu w naszym przypadku musimy mieć otwarty kanał komunikacji. Dzięki niemu będziemy wiedzieli, czy towarzyszące procesowi zmiany poglądy i przekonania są prawdziwe. Najczęściej nie są i dlatego rolą osób zarządzających zmianą jest „odczarowywanie” tych mitów. Jak radzić sobie z tymi, którzy nie będą podatni na „odczarowywanie”, a stanowią znaczący element działania organizacji? Najlepszym sposobem minimalizowania oporu przed zmianą jest włączanie takich osób i działów do przeprowadzania zmiany. Stworzenie warunków, w których opozycjoniści zaczynają być agentami zmiany, bo jej przeprowadzenie jest ich zadaniem, całkowicie zmienia ich perspektywę. A co jeżeli i to jest niemożliwe? Czasami wymaga to, niestety, drastycznych decyzji. Nie możemy sobie pozwolić na to, żeby mieć w firmie profesjonalistów, którzy są opozycją wobec zmiany, bo stanowią oni bombę z opóźnionym zapłonem. Należy pamiętać też, że najczęściej największy opór przed zmianą powstaje na szczeblach menedżerskich, bo one mają najwięcej do stracenia.

 

Konkludując - czas kryzysu to moment w którym lepiej można zobaczyć, co się dzieje z motywacją pracowników. Srodze się sparzą Ci, którym wystarczy to, że ich ludzie bardziej kurczowo trzymają się dzisiaj swoich stanowisk, bojąc utraty pracy. Dzisiaj może tak jest, ale jak tylko kryzys się skończy, większość z nich odejdzie jeżeli nie zadbamy o nich teraz. Kryzys to także czas testu dla struktury firmy, skuteczności menedżmentu i umiejętności przeprowadzenie zmian. Brian Tracy mówi, że nie mamy specjalnie wpływu na to, co się dzieje na rynku, w pełni możemy jednak kontrolować naszą reakcję. Wykorzystajmy zatem moment - spójrzmy trzeźwym okiem na to, co się dzieje w naszych firmach i zastanówmy się jak to, co dzisiaj lepiej widać wykorzystać dla koniecznych zmian.

 

Robert Kozak

06:15, robert.kozak
Link Dodaj komentarz »
środa, 06 maja 2009
Czy potrafisz skutecznie zarządzać sprzedawcami

Zarządzanie sprzedażą w firmie to jak dostarczanie jej tlenu. Sukces firmy zależy bowiem od skutecznej sprzedaży, zwłaszcza teraz gdy na rynku jest trudniej. Teraz będą sprzedawli ci sprzedawcy, którzy mają determinację, odpowiednie nastawienie i umiejętności. A to z kolei zależy od ich szefów. Dlatego właściwe i nastawione na długofalowy efekt zarządzanie zespołem sprzedawców ma tak kluczowe znaczenie. Psychologia biznesu badając różne przypadki próbuje określić od czego zależy efektywność zespołu sprzedażowego. Niewątpliwie kluczowym czynnikiem jest zarządzanie. O zarządzaniu w kryzysie na konferencji Briana Tracy 3 czerwca zobacz: www.konferencjakryzys.pl Już teraz możesz sprawdzić, czy potrafisz skutecznie zarządzać zespołem sprzedawców odpowiedz na poniższe pytania - czym więcej masz odpowiedzi "tak" tym lepiej.

  

1.      Czy sprzedawcy, którymi zarządzasz odpowiedzieliby twierdząco na pytanie „czy twój szef jest dla ciebie wsparciem, kiedy tego potrzebujesz”?

 

2.      Czy potrafisz wspólnie ze swoimi sprzedawcami szukać wciąż nowych, niestandardowych metod pozyskiwania nowych klientów?

 

3.      Czy szukacie wspólnie sposobów reagowania na obiekcje klientów i wzajemnie dzielicie się swoimi doświadczeniami i przemyśleniami w tej kwestii?

 

4.      Czy rozmawiasz często ze swoimi sprzedawcami o strachu przed porażką i odrzuceniem i pomagasz im przezwyciężać te lęki?

 

5.      Czy wspierasz sprzedawców, którymi kierujesz w tym, by podejmowali wciąż nowe próby pozyskania klientów i nie przejmowali się porażkami?

 

6.      Czy wyznaczając cele/targety sprzedawcom, którymi kierujesz wyznaczasz je wspólnie z nimi?

 

7.      Czy twoi pracownicy zapytani o to czy ich szef i organizacja liczą się z ich zdaniem odpowiedzieliby twierdząco?

 

8.      Czy przekazujesz szczere wyrazy uznania swoim pracownikom za ich osiągnięcia? Czy oni zgodziliby się z twoją opinią w tej kwestii?

 

9.      Czy sprzedawcy, którymi kierujesz są dla ciebie źródłem wiedzy o rynku i klientach? Często z nimi o tym rozmawiasz i bierzesz ich obserwacje pod uwagę?

 

10.  Czy obdarzasz swoich pracowników zaufaniem?

 

11.  Czy celebrujesz wspólnie z pracownikami wasze sukcesy?

 

12.  Czy mówiąc o sukcesach twojego zespołu mówisz „my”.

 

13.  Czy potrafisz stworzyć kanały komunikacji dzięki którym twoja firma ma świadomość tego, czego oczekują klienci i potrafisz wpłynąć na to, by ta wiedza wpływała na kształt produktów i usług twojej firmy?

 

14.  Czy cele które mają do spełnienia twoi sprzedawcy są mierzalne i realistyczne?

 

15.  Czy jesteś wystarczająco zmotywowany i entuzjastycznie nastawiony do motywowania sprzedawców, którymi kierujesz?

 

16.   Czy masz świadomość, że twoi pracownicy potrzebują wciąż nowych czynników motywacyjnych? Zgadzasz się z poglądem, że motywację zespołu trzeba stale podtrzymywać?

 

17.  Czy wyrażając uznanie pracownikom (chwaląc ich) używasz takich sformułowań i określeń, które równie dobrze mógłbyś użyć wyrażając uznanie swojemu szefowi?

 

18.  Czy twoi pracownicy mają poczucie, że są właściwie docenieni za to, co robią i masz świadomość, że prowizja i wynagrodzenie to nie jedyne i najważniejsze elementy wyrażania uznania?

 

19.  Czy sprzedawcy, którymi zarządzasz mają poczucie, że firma w nich inwestuje, wysyłając na szkolenia i dbając o ich rozwój?

 

20.  Czy cele/targety, które mają osiągnąć twoi pracownicy są częściej osiągane niż nie?

 

21.  Czy twoi pracownicy zgodziliby się z twierdzeniem, że ich szef jest entuzjastycznie nastawiony do wykonywanej pracy i działa na nich inspirująco?

 

22.  Czy pracownicy którymi zarządzasz tworzą zespół, w którym czują się dobrze i zależy im na akceptacji ze strony reszty członków zespołu.

 

23.  Czy twoi pracownicy zgodziliby się z twierdzeniem, że większość zadań które wykonują to zadania, w których wykonywaniu są najlepsi, najbardziej im pasują i mają w wykonywaniu ich umiejętności?

 

24.  Czy twoi sprzedawcy mają poczucie, że mogą liczyć na wsparcie ze strony innych członków zespołu?

 

25.  Czy twoi pracownicy znają misję firmy i potrafią dokładnie określić co realizacja tej misji oznacza dla wykonywanych przez nich zadań sprzedażowych?

 

26.  Czy masz świadomość, że skuteczność twoich sprzedawców zależy od ich nastawienia, determinacji i gotowości do ponoszenia porażek i wpływasz na to, by wzmacniać u nich te cechy?

 

27.  Czy potrafisz stworzyć atmosferę, w której twoi sprzedawcy zamiast rywalizacji współpracują ze sobą, gdy jest taka potrzeba?

 

28.   Czy każdy z twoich sprzedawców odpowiedziałby twierdząco na pytanie „czy w ciągu ostatniego pół roku ktoś rozmawiał z nim o ich osiągnięciach”?

 

29.  Czy zachęcasz swoich pracowników do dalszego rozwoju i szukania nowych metod i technik sprzedaży?

 

30.  Czy twoi pracownicy mają poczucie, że tobie lub innemu członkowi zespołu na nich zależy? Czy twoi pracownicy wiedzą, że pozostali sprzedawcy mogą czerpać z ich wiedzy i umiejętności?

 

31.  Czy członkowie twojego zespołu potrafią wyrażać szczerą wdzięczność i uznanie sobie nawzajem i wspólnie cieszą się z waszych sukcesów?

   

13:57, robert.kozak
Link Komentarze (1) »
poniedziałek, 27 kwietnia 2009
Brian Tracy w Polsce 3 czerwca

 Robiące ostatnio zawrotną karierę słowo kryzys jest dla wielu okazją do usprawiedliwiania się  i złych wyników. Jednak wcale tak nie musi być. Jeżeli do kryzysu podchodzi się tak jak do normalnego zjawiska, które przydarza się regularnie w każdej dziedzinie i  jak do wyzwania   - można z powodzeniem nie tylko funkcjonować dalej na rynku ale wykorzystać trudną sytuację do wzmocnienia własnej pozycji w firmie, uzyskania przewagi nad konkurencją,  rozwijania  kompetencji współpracowników oraz do koncentrowania się na najważniejszych działaniach. Do Polski na specjalną konferencję przyjeżdża Brian Tracy, niekwestionowany autorytet zarządzania i rozwoju osobistego. Doradca i osobisty konsultant najlepszych managerów na świecie, autor 45 książek i ponad 350 programów szkoleniowych  z zakresu zarządzania, sprzedaży i  rozwoju osobistego. Założyciel jednej z największych na świecie firm szkoleniowych Brian Tracy International.  W prowadzonym 3 czerwca 2009 r. seminarium pt. „Crunch Time – Skuteczne strategie rozwiązywania sytuacji kryzysowych”  Brian Tracy  przekaże uczestnikom najnowsze strategie i metody, które pomogą zarządzać efektywnie i skutecznie w obecnych czasach, mimo cięć budżetowych i spowolnienie na rynku. Całe seminarium będzie poświęcone następującym zagadnieniom:  

Motywacja – jak wpływać na motywację własną i współpracowników oraz budować zaangażowanie.

Kompetencje – jak rozwijać kompetencje, które przyniosą najlepsze rezultaty mimo kryzysu

Koncentracja – jak  świadomie wybierać  najważniejsze działania.

Aktywność – dyscyplina w   egzekwowaniu  i efektywnej  realizacja planów.

Kreatywność – niestandardowe rozwiązania i metody rozwoju.

Konkurencja – jak wykorzystać słabszą pozycję konkurencji.

Nastawienie – jak zarządzać własnym zaangażowaniem i radzić sobie ze stresem. 

Serdecznie zapraszam. Szczegóły na stronie www.konferencjakryzys.pl . 

08:55, robert.kozak
Link Dodaj komentarz »
czwartek, 16 kwietnia 2009
Czas kryzysu – od ciebie zależy jak go wykorzystasz.

Niezależnie od tego, kim dzisiaj jesteś, od czasu do czasu ty sam, twoja firma lub twój zespół przeżywacie problemy, trudności, nieprzewidziane przeszkody lub kryzys, który może cię wytrącić z równowagi lub wręcz zagrozić twojemu istnieniu. Okazuje się, że każda firma co dwa, trzy miesiące przeżywa kryzys, który może być groźny, o ile odpowiednio się go nie rozwiąże. Człowiek przeżywa to samo: kryzys osobisty, rodzinny, finansowy, zdrowotny, który czasem potrafi rozłożyć nas na łopatki. A jednak – „kiedy robi się pod górkę, twardziele idą dalej”. To właśnie w sytuacjach kryzysowych pokazujesz sobie i innym, kim jesteś naprawdę. Jak powiedział Epiktet: „To nie sytuacja tworzy człowieka, ona go tylko ukazuje, jemu samemu”. Twoja sytuacja kryzysowa to może być na przykład obniżenie sprzedaży, czy zablokowanie płynności finansowej. Możesz stracić klienta, albo dużą transakcję, mogą się pojawić niespodziewane koszty, które pochłoną całą twoją inwestycję w dany projekt. Ludzie wewnątrz i na zewnątrz firmy mogą się okazać niekompetentni lub nieuczciwi. Być może znajomi, czy koledzy, rozczarują cię, okłamią, lub oszukają. Duży klient może zbankrutować i pozostawić cię z poważnymi kosztami, bank może ci zablokować linię kredytową. Ważne źródło dochodów, czy pożyczek, może nagle wyschnąć. Możesz zostać nieoczekiwanie lub niezasłużenie zwolniony i znaleźć się na ulicy. Możesz mieć problemy rodzinne, finansowe lub zdrowotne. W każdej z tych sytuacji nagle stajesz przed ścianą, musisz odnaleźć równowagę, gdzieś pomiędzy sukcesem, a przetrwaniem.

Jeśli prowadzisz firmę, spotykają cię trudności, drobne porażki i przeróżne problemy. To się nigdy nie kończy. Zanim rozwiążesz jeden problem, pojawi się następny, często większy i bardziej złożony. Nagłe kłopoty, niespodziewane problemy, z natury swej, pojawiają się bez uprzedzenia. Nie chcemy ich, nie oczekujemy, a mogą nieść dla nas poważne implikacje. Są nieuniknione. Nigdy ich całkowicie nie wyeliminujemy. W równaniu: problem – reakcja możemy kontrolować wyłącznie część pod tytułem „nasza reakcja”. Zawsze decydujesz tylko o tym jak zareagujesz na nieuniknione wzloty i upadki w biznesie i w życiu. Twoja odpowiedź na wydarzenia zależy tylko od ciebie. Właśnie dlatego odpowiedzialność decyduje o tym, czy przetrwasz, czy odniesiesz sukces, czy będziesz zdrowy i bogaty. Reagując skutecznie wznosisz się na poziom owych nieuniknionych przeciwności, które cię czekają. Ucząc się reagować skutecznie, cały czas będziesz rozwijać swoją wiedzę, doświadczenie, mądrość i dojrzałość. Jest takie powiedzenie, iż to północny wiatr ukształtował Wikingów. Fryderyk Nietsche napisał: „Co mnie nie zabije, to mnie wzmocni.” Pełnię swoich możliwości możesz osiągnąć jedynie wtedy, gdy nauczysz się skutecznie radzić sobie z ciężkimi sytuacjami w życiu. Osiągniesz swoje cele tylko wtedy, gdy nauczysz się skutecznie reagować w nieuniknionych sytuacjach kryzysowych. Abyś jak najlepiej radził sobie w takich momentach, skupiaj się wyłącznie na rozwiązaniach, a nie na problemach. Im więcej myślisz o możliwych rozwiązaniach, tym lepsze pomysły przychodzą ci do głowy. Kiedy myślisz o rozwiązaniach, a nie o problemach stajesz się bardziej kreatywny, skupiony i pozytywny. Lepiej panujesz wtedy nad sytuacją. Radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych jest jedną z najistotniejszych cech liderów. Mówi się, że przywództwo to umiejętność rozwiązywania problemów, wszelkiego rodzaju – w tym wielkich problemów, które pojawiają się nagle i niespodziewanie. Sukces to zdolność do rozwiązywania wielu problemów. Najskuteczniejsze, najbardziej szanowane jednostki w każdej dziedzinie, to ci, którzy najlepiej radzą sobie z problemami, jakie się w tej dziedzinie pojawiają. Na szczęście masz już w sobie wszystko, czego potrzebujesz, by poradzić sobie z każdym problemem, jaki cię w życiu spotyka. Twoja inteligencja i kreatywność pozwoli ci rozwiązać dosłownie każdy z nich. Każdą trudność pokonasz dzięki intensywnej koncentracji. Nie ma problemu, którego nie byłbyś w stanie pokonać, wystarczy że będziesz wytrwały. Napisano, iż każdy problem pod słońcem, ma swoje rozwiązanie, albo nie. Jeśli rozwiązanie istnieje, poszukaj go, jeśli nie – nie przejmuj się. Chodzi o to, byś w czasie kryzysu umiał wznieść się na poziom wyzwania, skutecznie zadziałać, a później iść dalej naprzód i w górę. O strategiach rozwiązywania trudnych sytuacji, radzenia sobie z kryzysem w firmie i życiu osobistym Brian Tracy będzie mówił 3 czerwca w Warszawie na Konferencji „Crunch time”. Zapraszam.

08:00, robert.kozak
Link Dodaj komentarz »
piątek, 20 lutego 2009
Outplacement Coaching dla Menedżerów
  W dobie kryzysu i trudnych decyzji dotyczących zwolnień, ułatwienie procesu rozstania z firmą i możliwość kontynuacji kariery wydaje się nieodzowna. W trosce o wizerunek  pracodawcy Outplacement Coaching umożliwia wspieranie pracowników w sytuacji zwolnień i traktowanie ich jako partnerów.

Efektem Outplacement Coachingu  jest poczucie wpływu u pracownika  oraz nabycie konkretnych umiejętności potrzebnych do samodzielnych działań w  zakresie poszukiwania i wyboru zatrudnienia.
Coaching ten  zapewnia również system wsparcia dla osób zwalniających.

 

Z perspektywy firmy

Rozstanie z pracownikami z przyczyn ekonomicznych jest najtrudniejszym zadaniem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.  Rodzi wiele emocji, nie tylko po stronie pracowników, ale i ich przełożonych. Okres zwolnień jest  testem dla wielu organizacji, gdyż często może wpłynąć na ich wizerunek na rynku. Etyczne i profesjonalne zachowanie w trakcie rozwiązywania umowy z pracownikiem potwierdza, że współpraca z podwładnym była dla nas wartościowa.  Proces Outplacement Coaching  dla Menedżerów służy wysokiej jakości komunikacji, wsparciu pracownika oraz wzmocnieniu go w kontynuowaniu kariery, tak by kiedy sytuacja na rynku się zmieni  - chciał powrócić do pracodawcy.  Dzięki temu powstaje wizerunek firmy „z ludzką twarzą", o wysokim poziomie kultury organizacyjnej, patrzącej na zasoby ludzkie w sposób długoterminowy.  Co więcej, służy to utrzymaniu zaangażowania i zaufania pracowników pozostających w firmie.

 

Z perspektywy pracownika

Outplacement Coaching  zwiększa szanse kontynuowania ścieżki kariery i służy zweryfikowaniu jej pod kątem własnego potencjału. Efektem jest nabycie nowych umiejętności, dzięki którym kolejne miejsce pracy jeszcze lepiej odpowiada potrzebom danej osoby. Coaching ten ma na celu nie tylko wsparcie osób w procesie outplacemantu, ale dostarczenie dzięki niemu wartości dodanej.

Korzyści dla pracownika dotyczą dwóch obszarów:

  • Skupienie na rozwiązaniu - dzięki analizie dotychczasowej kariery, profesjonalnemu określeniu potencjału oraz weryfikacji potrzeb
  • Rozwój umiejętności i strategii szukania pracy - w najbardziej efektywny, szybki i dopasowany do potrzeb jednostki sposób
16:45, lidia.nwolisa
Link Dodaj komentarz »
niedziela, 08 lutego 2009
MOTYWACJA W TRUDNYCH CZASACH

Nasi klienci coraz częściej pytają o programy rozwojowe i szkolenia z motywacji dla sprzedawców. Cel jest jeden - zwiększyć ich motywację do sprzedawania. Nic w tym dziwnego, bo czasy dekoniunktury, kiedy wyniki spadają, a przynajmniej nie rosną, zarobek na prowizji jest coraz mniejszy trudno o zapał i zaangażowanie. Ten proces jest najbardziej widoczny w tych organizacjach, w których motywacja sprzedawców została zbudowana jedynie na motywacji zewnętrznej, czyli wynagrodzeniach i prowizjach. Póki one rosły wszystko było w porządku, ale teraz zaczynają się problemy. Starając się pomóc naszym klientom w tej sytuacji proponujemy pracę ze sprzedawcami, której celem jest uświadomienie im, że istnieje także motywacja wewnętrzna, która decyduje, że robimy coś nie dlatego, że ktoś nam za to płaci, ale dlatego, że mamy wewnętrzną potrzebę robienia właśnie tego. Motywacji wewnętrznej nie można u nikogo zbudować, każdy może ją wytworzyć u siebie sam. Najistotniejsze jest jednak to, że do zbudowania wewnętrznej motywacji muszą istnieć korzystne warunki zewnętrzne. I tu dotykamy sedna sprawy. Jednym z najistotniejszych czynników który wpływa na budowanie motywacji wewnętrznej pracowników to leadership. To od szefów sprzedawców zależy czy członkowie jego zespołu będą mieli odpowiednie warunki do budowania wewnętrznej motywacji, której potrzeba zaczyna być widoczna w trudnych czasach. Dlatego przy budowaniu programu szkoleń z zakresu motywacji nie można zapomnieć o programie szkolenia, czy coachingu szefów, bo tam jest klucz do rozwiązania problemu.

08:43, robert.kozak
Link Dodaj komentarz »
piątek, 16 stycznia 2009
LIDER COACHEM

W dobie codziennych zmian warunków, w których prowadzimy biznes, nasze zdolności przystosowawcze jako liderów, stały się jeszcze bardziej cenne. Wielu moich klientów potwierdza, że wskazówki jak osiągnąć konkretny efekt biznesowy, jakich udzielali swoim pracownikom wczoraj, dziś mogą już być nieaktualne, np. w efekcie nagłej zmiany taktyki po stronie ich klienta. Zmiany dotyczą szeroko pojętej sytuacji ekonomicznej na rynku, zmian w obszarze finansowania biznesu, zmian regulacji w niektórych sektorach jak też dostosowania się do sytuacji przez firmy matki. W obliczu tak gwałtownych zmian nawet najbardziej dojrzałym liderom trudno jest zachować równowagę w sposobie działania i reagowania na to, co dzieje się wokół nas. Jakie znaczenie dla nas liderów ma w tych warunkach posiadanie umiejętności i postawy coacha? Jak donoszą mi moi klienci, znajomość coachingu daje im przewagę w trzech obszarach:

 

1)      Prowadzenie swojego zespołu przez zmiany

W sytuacji kiedy rosną wyzwania i topnieją zasoby na prowadzenie biznesu, przewagę osiągają liderzy, którzy wiedzą jak odwołać się do ukrytego potencjału swoich najlepszych ludzi i w ekstremalnie trudnych warunkach ten potencjał zmobilizować do osiągania celów. Innymi słowy, wykorzystać szeroko pojęty kryzys jako wyzwanie niezbędne do sięgnięcia po ukryte zasoby w ludziach. Podobny mechanizm ma miejsce, kiedy rozgrywamy mecz tenisa ziemnego z wyjątkowo dobrym przeciwnikiem. Wyzwanie, jakim są jego trudne zagrania, uruchamia w nas potencjał do gry na wyższym poziomie. Nie jest to możliwe, kiedy gramy ze słabym przeciwnikiem. Kryzys to wyjątkowo dobry przeciwnik, który pomoże nam uwolnić ukryty potencjał w nas i naszych ludziach.

 

2)      Podążanie za klientami dla osiągnięcia obopólnych korzyści

O korzyściach wynikających z elastycznego podążania za klientem napisano już wiele. Dodam jednak, że w obecnej sytuacji jest to nie tylko korzyść, ale raczej konieczność. Szansę przetrwania i prosperowania mają ci z nas, którzy umiejętnie docierają do klientów i pozyskują cenne informacje o celach i barierach do osiągnięcia celów klientów, a następnie podążają za tym będąc krok przed klientem. Kluczowym czynnikiem naszego sukcesu jako liderów jest tutaj bycie zaufanym partnerem klienta.

 

3)      Zarządzanie własną energią

Kiedy jesteśmy w sytuacji, która jest dla nas testem, nietrudno jest zadziałać wbrew naszym wartościom, zasadom i wewnętrznemu instynktowi, który zawsze prowadzi nas we właściwym kierunku, a który nie zawsze właściwie interpretujemy. Zastosowanie modelu rozmowy coachingowej do autocoachingu umożliwia nam liderom podejmowanie krótkofalowych, często bardzo trudnych decyzji, pozostając w kontakcie z długofalową wizją, realizmem w ocenie barier oraz przy wykorzystaniu własnych zasobów, takich jak innowacyjność, integralność czy pozytywne widzenie świata.

 

Z fascynacją obserwuję rynek podzielony między dwie grupy firm. Jedna grupa to firmy, które w ramach dostosowania się do sytuacji kryzysowej, obcinają w budżetach wszystkie inwestycje prowadzące do wzmocnienia swoich ludzi. Z jeszcze większą fascynacją obserwuję drugą grupę firm, które w bardzo przemyślany i systematyczny sposób, wbrew dość powszechnym tendencjom, decydują się właśnie teraz inwestować we wzmocnienie swoich liderów, wyposażając ich w umiejętności coacha. Firmy dostrzegają ryzyko w jednej i drugiej strategii, jednak jak zwykle to czas pokaże, która strategia okaże się zwycięska.

11:16, lidia.nwolisa
Link Dodaj komentarz »
 
1 , 2

Robert Kozak - prezes Brian Tracy International. Odpowiedzialny za rozwój firmy oraz programy z zakresu leadership i coachingu. Wcześniej pracował jako menadżer w mediach; był szefem oddziału BBC w Polsce i szefem Wiadomości oraz Teleexpressu w TVP.

Lidia Nwolisa. Jest akredytowanym coachem kadry zarządzającej. Jest współwłaścicielką i dyrektorem Corporate Coach U Poland. Lidia ma na swoim koncie 12 lat doświadczenia jako executive coach, menedżer i konsultant. Specjalizuje się w rozwoju potencjału przywódczego, strategii wywierania wpływu, komunikacji i rozwoju kariery. Była członkiem pierwszego zarządu polskiego oddziału ICF (Międzynarodowej Federacji Coachów).